《贝佐斯传》读书笔记
《贝佐斯传》是我今年读过的最厚的一本中文书。书虽厚，但文字流畅，用几个晚上的时间就把全书读完了。
我相信很多人和我一样，一直试图总结亚马逊取得巨大商业成就背后的主要原因是什么。一家企业创始人的高度决定了这家企业的高度。因此，也可以认为亚马逊的成功是由其创始人贝佐斯的特质所决定的。
那么，贝佐斯身上到底有哪些与众不同的特质呢？美国曾经做电子商务的公司那么多，为啥就单单他杀出来了？本公众号之前也写过几篇关于亚马逊和贝佐斯的文章。读完《贝佐斯传》，如果要总结的话，我觉得是以下三点：
1. 颠覆式创新
做商业，如果只是单纯地跟在别人身后拾人牙慧，是很难取得大突破的。今天的特斯拉、苹果、阿里等企业的成功，一个主要原因就是它们从根本上颠覆了所在行业的商业模式。
亚马逊同样如此：亚马逊的很多产品，都是前无古人的，都是在颠覆了行业之后重新定义了行业，比如网上书店、Kindle电子书、Alexa智能语音助手、Prime会员服务、AWS云计算、AmazonGo无人商店，等等。
贝佐斯不但自己总在寻求颠覆传统，对手下人也是这么要求的。他会赋予手下们足够的权力去做一些事情，来实现更快、更高的目标。作为贝佐斯的手下，你可以自由地行事，可以考虑如何使用各种资源，你会感觉做任何事情没有边界，因为贝佐斯不希望你受到任何边界的限制。
但是，要想做出颠覆性的创新，仅仅不设边界是不够的，还需要从组织机制上做各种落实。在这方面，亚马逊做了很多变革，比较有特点的方法包括：
1）“两个披萨饼”的团队原则：这条原则可以帮助组建起运转流畅和高效的团队。亚马逊历史上很多著名的产品都出自这种“两个披萨饼”团队。这种团队的特点就是人员精干、闭环，人少而高效，而不像很多组织里，单纯地堆积人力，最后组织臃肿，人浮于事。以Alexa为例，这就是由数个“两个披萨饼”来负责开发，每个小团队致力于Alexa的某个特定模块，如音乐、天气、照明、视频等。
2）单线程领导原则：如果某个重要开发任务让组织的重点人才来兼任管理，这件事情多半是办不成的。在亚马逊，每个项目都是由一个“单线程领导”来全职、全权负责。这些人就像一个小CEO一样，对小团队的成功或失败拥有最终控制权并担负全部责任。
3）对失败的容忍：无法容忍失败的组织，只会让其中的人遇事变得谨小慎微，颠覆创新自然无从谈起。而贝佐斯在对待公司中那些从事创新工作的人时，似乎有非同寻常的耐心。列数亚马逊历史上最成功的那些产品，比如Kindle、Alexa、AmazonGo无人商店等，无不是经历了无数次失败后才真正获得商业成功的。
在这些成功案例的背后，还躺着更多失败的产品。还有人记得亚马逊曾经推出过的平板电脑、Fire手机吗？这些失败的产品并没有成为阻碍亚马逊前进的障碍，反而帮助了亚马逊每次在跌倒之后，还能反弹到更高。没有失败，哪来成功。
2. 长期主义
贝佐斯是一个真正践行长期主义的人，他为此发明了著名的一个概念：“亚马逊飞轮”。在这个飞轮模型中，亚马逊用低价和Prime会员服务吸引更多用户访问，反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的网站零售商品，更多商品则吸引了更多顾客，更多顾客带来更多收入，更多收入可以让企业的运营成本降得更低，反过来又能帮助顾客享受更低价的产品。
这个飞轮模型的核心思想就是“长期主义”。你必须要有长期主义的信念，才能把这个飞轮真正地转起来。首先立足于一点一滴地做好眼前事情，开始阶段让飞轮转动起来可能异常吃力，但是久久为功之后，飞轮就会自动飞转起来，越转越快。
我目前所在的公司是一家做快消品的企业，CEO在经营思想上也借鉴了亚马逊飞轮的概念：用更加优质的产品去吸引更多的新客，通过新客带来更多的销售收入，这样可以投入更多到品牌营销中，然后再吸引来更多的新客……周而复始。从去年夏天至今，我们就是一直坚定地沿着这条路径在前进，迄今为止取得的业绩表现也颇为可观。
顺便提一句，亚马逊在转动飞轮时还有一个秘密：让收入增长的速度不断超过投入的成本。为了实现这个目的，贝佐斯和他的高管们始终会关注三个问题：1）如何在保持销售增长的同时降低运营成本；2）如何最大限度地提高员工每小时的工作产出；3）哪些工作可以由机器和算法来部分或完全替代人工。
以上3个问题都和HR领域息息相关，是不是觉得HR大有可为呢？
3. 高绩效文化
说到亚马逊的企业文化，最著名的是那个领导力十四条。在读了本书的章节之后，我感觉亚马逊的企业文化在很多地方和奈飞有相似之处：强调执行力，具有明显的实用主义和结果导向之特点。
贝佐斯本人就是整个亚马逊文化的架构师，他对很多的传统人力资源管理方式不屑一顾。和乔布斯那种完全看不起人力资源部门的态度不同，贝佐斯会深入研究人力资源的各种细节，然后努力用机制来代替温情脉脉。
在亚马逊早期，贝佐斯会要求用绩效等级强制分布的方法做排名，然后对员工实行末位淘汰。通过这种方法把那些达不到公司要求或者勉强达到要求的人，不断淘汰出去，这样来保持组织的活力。
亚马逊曾经也对媒体中所宣扬的那些最佳雇主企业福利持否定态度。贝佐斯认为，慷慨的薪酬、不加限制的休假天数、免费的工作午餐和工作场所按摩等，与员工的工作热情和目标并没有太大关系。他甚至发表过这样的极端观点：“如果亚马逊出现在美国前100个最佳雇主的名单上，就意味着公司被搞垮了。”
当然，今天的亚马逊文化和早期相比，已经有了很大变化。广受弊病的绩效强制排名已经被废弃，也出现了更多更人性化的做法。其中，最大变化来自对使用了10多年的绩效评估系统的变革：经过改进的亚马逊绩效评估系统，会要求同事和上级用60个单词来描述员工的“超能力”，再用60个单词描述下一年的“成长”。
这样的绩效文化，能够给员工绩效和个人发展带来更多的正面引导。
我非常喜欢贝佐斯在2016年致投资者信中对企业文化的诠释：你提出自己的企业文化，但实际上你只是发现和展示者，并不是它的创造者。它是在漫长的时间里，由所有人和事情共同创造出来的，是由所有成功和失败的故事构成的。
我对这段话的理解是：企业文化没有那么深奥，不管你口头宣称得多么好，它就是由一件件真实发生的事件建起来的，有成功，也有失败，有正向的，也有负向的。不管你承认不承认，它始终就在那里，这就是一个组织区别于其他组织的地方，影响着这个组织中所有人的行为方式、态度和信念。
换言之，要打造和维护一种文化，先从关注组织的每一个人做起，先从身边真实的每一件小事做起。