《蓝海战略2》读后感
一、《蓝海战略2》内容提要
《蓝海战略2》（W.钱.金、勒妮.莫博涅著 浙江大学出版社）中译本于2018年8月出版，是2016年4月出版的《蓝海战略 扩展版》中译本的姊妹篇或续篇。《蓝海战略 扩展版》又是距当时十年前面世的《蓝海战略》的升级版，这三本书一经推出，便风靡全球管理界。“蓝海”与“红海”，“蓝海战略”与“红海战略”已经成为商务常用语、企业战略的高频词。
《蓝海战略》及《蓝海战略 扩展版》主要说了“什么是蓝海战略”，虽然也述及如何执行蓝海战略，但系统性还不够强，经过多年实践总结及作者的梳理思考，形成了《蓝海战略2》，这本书主要解决的是“怎么做”的书，从本书的框架结构来看，作者已经形成了相对成熟的且系统化的可操作步骤。
本书共两部分十三章。
第一部分 蓝海转型。该部分共四章。这一部分是理论基础。作者首先列举了三个具有代表性的蓝海转型案例，作为全书的导入点，提炼出成功实施蓝海转型的三个关键组成部分：蓝海视角、以人为本、工具指南。接着作者在辨析一些容易混淆的概念的基础上，提出了区别于传统竞争战略的市场开创战略，既包括颠覆性创造（含创造性破坏和颠覆性创新），也包括非颠覆性创造，提出了市场开创战略的增长模型。然后，作者分析了蓝海战略家的四个思维特点以及以人为本的三项原则。
第二部分 实施蓝海转型的五个步骤。该部分共九章，分别详细介绍了蓝海转型的五大步骤：
第一步：蓝海启程。主要包括选择正确的起始点和组建团队。企业决定实施蓝海转型，不是眉毛胡子一把抓，要知道要从哪个产品或业务单元开始，然后组建一支什么样的团队，作者对于这些都有一定的新的心得。
第二步：了解现状。这一步主要是确定现在所处的位置，主要利用“战略布局图”这个工具，做到知己知彼。作者认为，战略有四个关键构成：竞争元素、提供水平、战略轮廓和成本结构，任何一个企业其实是在这四个方面展开竞争。
第三步：设想未来。这一步利用“买方效用定位图”这个工具发现“痛点”，而“痛点”往往就是待开发的市场空间。作者认为，买方体验周期有六个环节：购买、配送、使用、补充、维护和处置；买方体验效用杠杆也包括六个方面：顾客生产率、简单、方便、趣味形象、降低风险以及环保。作者阐释了“非顾客三层次”的含义，以挖掘全新需求格局，识别广阔蓝海。“非顾客三层次”分别是：准非顾客、拒绝型非顾客、未探知型非顾客。
第四步：找到路径。这一步利用“六条路径框架”重建市场边界，开创新的市场空间，形成新的价值成本前沿。这六条路径是：跨越他择性产业、跨越产业内部战略集团、跨越买方链并
重新定义产业的买方群体、跨越互补性产品和服务、重设产业的功能-情感导向、与时俱进参与塑造外部潮流。此外，通过“四步动作框架”来发展备选蓝海机会，绘制未来战略布局图。“四步动作框架”具体是减少、增加、剔除与创造，实际上是对竞争元素进行重组整合。
第五步：采取行动。这一步包括三块：一是举办蓝海展览会，是蓝海转型的预演和测试；二是构建蓝海行动的总体商业模式，这个是蓝海转型的路线图；三是选择试点推出实施蓝海行动。
本书有个尾章，详细剖析了马拉西亚政府的蓝海转型之旅案例。
此外，中文版里特别附录了蓝海转型的三个中国案例，分别是：长隆的蓝海转型、出行行业的蓝海转型、一带一路的全球化的蓝海转型。
二、思考与启示
笔者既读了《蓝海战略2》，也读了《蓝海战略 扩展版》，两本书结合起来一起相得益彰。在理论体系与谋篇布局上，个人感觉《蓝海战略 扩展版》稍显凌乱，同样的内容在《蓝海战略2》里头得到了凝练与升华，逻辑性与系统性更强。笔者从以下几个角度简单谈谈一些思考和启示：
（一）关于对竞争战略的理解
通过阅读这两本书，笔者对竞争战略的理解更深了。个人认为，企业竞争战略并不是抽象的而是具象的。对竞争战略可以从横断面与纵切面两个角度去把握。
在横断面上，我们会看到竞争战略的构成要素主要有四个，就是作者在书中提到的战略有四个关键构成：竞争元素、提供水平、战略轮廓和成本结构。竞争元素是指产品或服务上的六个体验环节，提供水平是自己和竞争对手各自满足客户或顾客的程度，战略轮廓是企业以及行业在竞争格局中呈现出的总体概况和相对低位，成本结构是企业以什么样的成本耗费去提供。这四个关键构成缺一不可，最终目标都是为了满足及匹配客户或顾客的市场需求。
在纵切面上，竞争战略体现为企业采取什么样的方式与策略。个人认为，竞争战略可以分为传统竞争战略与市场开创战略。传统竞争战略就是迈克尔.波特提出的要么是差异化竞争战略，要么是成本领先战略，二者鱼和熊掌难以兼得。市场开创战略是本书作者创立的回避竞争开创新的价值—成本曲线前沿的增长战略。前者是在红海中竞争，也可以俗称为“红海战略”；后者是在蓝海中发展，也可以俗称为“蓝海战略”。当然二者是有联系的互相转化的，蓝海久了，随着新的逐利者的加入，将会变成红海；红海久了，会逼着一部分竞争者着力于发现机会和解决问题，开辟新的蓝海领域。
（二）关于技术创新与价值创新
本书作者睿智的区分了技术创新和价值创新，这确实是真知灼见。一般得人很容易将创新完全理解为技术创新，认为技术创新就是万能的。在现实世界中中，技术创新和价值创新做的好的往往不是同一家企业。有的成了“先烈”，有的成了“先驱”。比如一些企业特别是一些国有企业热衷于获取更多的研发专利数量，而忽视了商业价值的转换，结果研发中心成了成本中心。
价值创新是市场开创战略或者说是蓝海战略的基石，价值创新必须着眼于创造买方价值，而不是仅仅追求技术的精妙。比如马化腾的微信，现在微信已经成为国人最主要的社交工具之一。微信的成功就是价值创新的显著例证，开发与维护微信，或者说微信产品，在国外类似的不少，技术上不存在什么门槛，但是在满足客户或顾客的需求上，微信可以说是可圈可点，从最初的聊天工具发展成现在的微信互联网生态圈，并且几乎包揽了国人的日常生活的方方面面，取得了巨大的商业成功。这样的例子还包括支付宝、抖音等等。
（三）关于客户与顾客
在本书中，作者散见于一些地方提到了客户，也提到了顾客。一般人认为客户不就是顾客，顾客不就是客户吗，其实是不一样的。个人理解，比照英语时态，客户是现在时，顾客可能是现在时，也可能是过去时，更可能是将来时。不少企业提出的“以客户为中心”，更准确的表达应该是“以顾客为中心”。企业要关注过去顾客为什么接受我们的产品，而现在不接受了？要关注顾客现在接受，未来是否持续接受？更要关注有哪些顾客远在天边、近在眼前，而一直没接受我们的产品？
作者在书中提到了“非顾客三层次”的概念，有利于企业更好的发现未被满足的市场领域。从某种角度上讲，红海战略或传统竞争战略主要围绕存量客户开展你抢我夺，蓝海战略或市场开创战略主要围绕增量顾客开展“你方唱罢我登场”。
（四）关于以人为本
以人为本这个理念贯穿了本书的始终。知易行难，以人为本大家都很容易说，但越是简单的越是最难的。这里头有个中西文化差异，整体上讲，西方企业的以人为本要比中国企业的以人为本要好的多。中国的企业有自身的特殊性，构成也比较多元，在国有企业中，职工的和谐稳定是不是以人为本？在民营企业中，家族式管理文化与职业经理人团队，哪个更有利于以人为本？这些在西方企业可能会很少遇到这样的PUZZLE。
企业之间的竞争体现为战略的竞争，但这些竞争行为都是企业中的人去推动的。不同的位置有不同的角色和职责。作者认为，蓝海转型要想取得成功，既要抓住“关键少数”-那些团队的领头羊、创业者，也要抓住每一个人，群策群力，全员参与，“众人划桨开大船”，共同驶向蓝海。