《无边界组织》读后感
随着组织经营环境的剧烈变化且变化越来越快，组织原本赖以成功的因素，如规模、专业、控制等反而开始阻碍组织的发展，组织必须随之改变，否则必遭淘汰。那么，该变成什么样，如何变呢？
本书提供了一个简单的全新的组织理论以及众多行之有效的工具方法，来帮助组织变革者评估组织的状态以及制定改进的措施，以便让公司在未来继续发展。
为了快速掌握书中逻辑以及关键知识点，我将从下面三个方面来介绍本书内容：
What：什么是无边界组织？
Why：为什么要建设无边界组织？
How：如何建设无边界组织？
What：什么是无边界组织？
其实是没有“无边界组织”的。过去、现在以及未来，组织都是有边界的，它存在于不同的职能之间、上下级之间、公司与供应商、客户之间。所有的这些边界都是要以某些健康且必要的方式把人员、流程以及产品分割开来，让不同的事物保持专注和独特。如果没有边界，组织就会陷入混乱，人员、任务、资源等就没有办法流通。实质上，没有了边界，组织将不复存在。
书中总结了四种边界：
垂直边界：通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分隔开来；
水平边界：通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分隔开来；
外部边界：把企业同自己的供应商、客户、社区以及其他外部支持者分隔开来；
地理边界：既具有其他三类边界的特点，又可以跨越时空、跨越不同的文化而存在。
将组织比喻换成房屋，垂直边界就是房屋的“天花板”和“地板”，水平边界是房屋的“内墙”，“外部边界”是房屋的“外墙”以及房屋所处的“小区”。
既然对于组织来说，边界有其必要性，那么我们在谈论“无边界组织”时，到底说在说什么呢？
无边界组织不是要求一股脑清除所有的边界，那是完全不切实际的想法。
其实，我们只是希望边界具有更大的可穿透性，从而使得组织的运转更加流畅，就像存在于生物体内的可透过、有弹性、能活动的隔膜一样。在生物体内，隔膜的存在保证了外形和轮廓。它们的结构有足够的强度，可以防止自身崩溃为杂乱一团的物质。然而，它们又是可透过的，养料、氧和化学传递介质可以相对不受阻碍地透过它们，以便生物体的每一部分都能够对其他部分做出贡献。
对于无边界组织，也是这样。信息、资源、创意和活力会快速而轻易地穿透组织的“隔膜”，使得作为一个整体的组织能够有效地运转。然而，界限和差别依旧存在——握有权力并承担责任的领导者、具有专门技能的员工以及客户和供应商之间的差别都依旧存在，而工作也依旧是在不同的场所完成。
无边界组织并不表示没有边界，而是用可渗透的“隔膜”替代“防渗墙”，让组织的要素更加自由地流通，以更好地适应充满不确定性的组织环境。
Why：为什么要建设无边际组织？
随着互联网技术的飞速发展以及个体价值的崛起，组织环境已经发生了巨大的变化，组织成功的因素已经发生了改变，组织要想不被淘汰，也必须随着改变，而无边界组织就是经过可行性验证的方向之一。
（一）组织旧成功因素
在20世纪的很长一段时间里，有四个关键因素影响着组织的成功：
（1） 规模。一家公司越趋于壮大，它就越有能力实现生产或服务的效率、补充自己的资本、对客户和供应商施加压力。
（2） 角色的清晰性。在大型组织里，为了保证高效地完成工作，组织对任务做了划分和进一步细分，让管理者和工人之间存在明显的差别，并且也对权力等级做了明确的规定。
（3） 专业化。既然任务已经被细分，专业自然随之产生或得到促进，以提供精细化的专业技能。因此，财务、规划、人力资源、信息技术、库存管理以及很多其他任务，全都摇身一变，各自成为专门的领域了。
（4） 控制。有了所有这些专业化的任务和角色，大多数组织都需要引入控制，以确保各个部分能够按需完成、能够正确地结合以提供完整的产品或服务。
为了获得这些成功因素，管理者自然将组织结构和附带流程当做经营好组织的首要工具。但是，互联网技术的飞速发展、个人价值的不断涌现以及全球经济一体化，已经从根本上改变了组织成功的基础。对旧因素的坚持反而阻碍了组织的发展。
（二）组织新成功因素
在新的组织环境中，组织拥有新的成功因素：
（1） 速度。运作速度快的组织可以更迅速地对客户做出响应，更迅速地把新产品推向市场，更迅速地改变战略。
（2） 灵活性。行动迅速的组织是灵活的。人们都要完成多重任务，都要不断地学习新技能，都要乐于前往新的工作场所或接受新的工作指派。
（3） 整合。善于改变方向的组织，其流程可以把改变注入组织的血流中，迅速地传播新的举措，并合理地调动资源来促成良好的结果。
（4） 创新。一个快速变化的世界让创新变得不可或缺。用今天的方法来完成今天的工作，很快就会变得落伍。
仅仅以满足旧成功因素为目标的组织，在如今的新世界中越来越难以成功，甚至是越来越难以生存。
（三）建立无边界组织
要满足新成功因素，就需要重视及改造因旧成功因素不断强化的四种边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界，让四种边界更具有可穿透性。
（1） 垂直边界：让垂直边界更具有可穿透性，可以让更负责的个体做出更迅速、更出色的决策，而不是受制于谁有更高的权力和地位。
（2） 水平边界：让流程穿越水平边界，可以让资源、信息和能力跨越界限，更好地满足顾客的需要，而不是在部门之间空转。
（3） 外部边界：将供应商、客户和“我们”紧密地联系起来，能够更好地去解决价值链上面的问题，让各方的经营变得更加高效。
（4） 地理边界：打破地理边界的限制，可以更充分利用创新性的创意和实践，使得企业能够利用源于特定国家或市场的知识来扩大总体的成功。
如果无边界组织能够建立，那么组织将属于未来，如果四类边界仍旧不可穿越，那么它们将导致企业反应迟钝、不灵活、缺乏创新，而这些最终会致使优秀的企业一落千丈。
How：如何建设无边界组织？
再次强调下，建设无边界组织，并不表示将边界清除掉，而是通过改革，让边界更具有可穿透性，以更好地满足新时代下组织对成功的要求—速度、灵活性、整合和创新。
针对不同的四种边界，采取的战略和战术也是不同的。书中强调，并不提倡对四类边界同时发起总攻，也不鼓吹某种特定的攻击顺序。每一个组织都必须首先确定自己在穿透边界的道路上已经走了多远（或者说边界僵化到了什么程度），才能决定采取选择从哪个边界进行突破。所以，记住，要先评估，再行动。（书中针对每一种边界都提供了评估工具）
不管采取什么办法开始无边界组织的进程，都需要做好面对内外部抵制的准备。因为边界定义了什么是内、什么是外、谁来控制以及谁有特权，它给人们提供了安全感，包括给低绩效的人提供了可隐藏的地方。而改变边界，无异于变革这一切，人们几乎会本能地感到威胁和害怕。
转变过程总是充满了这样或那样的威胁、抵制，尽管如此，运用合适的工具方法找出并克服这些抵制，实现无边界组织，还是能够实现的。
（1）跨越垂直边界
垂直边界最明显的特征就是等级体系。只有资源是有限的而大家的看法又各异，组织就会需要某些人成为领导者，来为其他人做决定，就必然而然地产生等级体系。跨越垂直边界，并不是彻底消灭等级体系，而是想方设法让等级体系在一个无边界的世界中发挥积极作用，让等级体系是健康的。
那么不健康的等级体系是什么样子的呢？
迟滞的响应时间：如果一个组织需要太长的时间来作出决策、响应客户的请求或对市场环境的变化作出反应，那么就预示着等级体系的功能失调了。
应对变化的僵化：如果一个组织坚持说“我们一直就是这样做的”，或者极力地逃避改变，而不是积极地作出改变，那么它的垂直边界就很可能已经变得僵化了。
地下活动：创造和革新活动转入地下进行。
内部挫折：员工和管理者们对组织、组织的经营方式以及组织对待他们的态度感到不满
客户疏远：客户们感到没人倾听他们的声音，感到失望和愤怒。
当一个组织出现上面这些信号时，就暗示着一个组织的垂直边界太严密了，就需要开始放松垂直边界。放松垂直边界是一个连续过程，而不是一个开关的瞬间动作。它要求管理者小心翼翼在自由和控制之间找到平衡点。书中推荐为等级系统重新布线和调音。
一个优良的音响系统，要求扬声器、接收器、调音器、CD播放器、录音座、均衡器以及天线等所有组件都正确地连接在一起，否则，再多的电流或数字输入也不会让它们产生想要的音频输出。同样，一个组织的各种关键要素也必须被正确地连接成一个整体，否则，再多的管理层次精简、赋能、利润分享或者培训也不会让它成为一个真正健康的等级体系。将各种关键要素正确地连接成一个整体的过程，书中称之为“系统布线”。
要做到“系统布线”，管理者需要做到以下四点：
使健康等级体系的概念与经营战略紧密地联系起来
通过不断的行动（不管重大与否）来确立一种持续可见的管理承诺
采取一种循序渐进的方法
建立一种共享的思维模式
不过，“系统布线”仅仅是整个任务的一部分。在一个音响系统中，即使各种电子元件已经被正确地连接了，最终的输出也未必就是我们所希望听到的音乐。它发出的声音很可能仍旧不和谐，或者音量太高，或者充满静电噪声，或者不适合所在的空间。一个音响系统，只有在根据当时的需要做了调音和校准之后，它才能播放出美妙动听的音乐。同样，在组织里，一旦各种要素已经正确就位，接下来就需要进行持续不断的调整。书中称之为“调音”。
要“调音”，就必须采取各种措施，做好“共享信息、发展能力、下发权力、匹配报酬和目标”。让“信息、能力、权力、报酬”在自由和控制之间找到平衡点。
（2）跨越水平边界
水平边界把人们划分成不同的群体，每个群体都有各自的规章制度、各自的日程安排以及各自进出办公大楼或使用文件的权限等。简单来说，水平边界就是人们在企业内部划分势力范围的手段。
就像需要保留某些垂直边界一样，组织也需要一定程度的水平边界。一座没有承重墙的房屋就等于没有结构，将会坍塌。所以，无边界组织所追求的是让组织的水平边界变得更加易于调整和穿透，以便组织能够以更出色的速度、灵活性、整合以及创新来经营。
不易于穿透的水平边界是混乱的，会发出以下的信号：
缓慢的、井然有序的周期：当为了生产出一种新产品或对某个客户作出响应，几个部门必须要一个接一个地单独行动时，周期可能就会显得很长。
受保护的势力范围：一旦水平边界变得牢固，每一个部门就都会保卫自己的权力和资源。
组织目标的次优化：职能性专家们为了使自己的成就和回报最大化，把局部目标摆在组织目标之前。
“内敌”综合征：不管针对的是重大问题还是平常琐事，很容易产生“内讧”。
自己做整合的客户：随着一家企业任务专业化程度的加深，客户们最后一般要自己来解决产品和服务的整合。
总而言之，混乱的水平边界忽略客户的需求，也不能集合各种资源和能力满足客户的需求。当然，最终会被客户所抛弃。
为了打造无边界的水平组织，企业必须把自身视为共享资源和能力的集合——这些资源和能力可以在不同的时间、以不同的方式调动，去满足客户的需求。书中给出了五种手段，来帮助组织经营者营造并保持水平上的和谐。
围绕核心流程来定位工作：核心流程可以把原料和专业知识（投入）转变为满足客户需求的产品和服务（产出）。
组建合适的团队来处理流程：一旦组织把注意力集中在流程而不是部门上，组建团队就变成了调集适当的资源来管理和改善这些流程的一种关键手段。
向垂直因素倾斜（信息、能力、权力和报酬）：一旦组织围绕流程来定位，并且通过目标团队来管理和改善这些流程，在垂直方向上需要调整的那四个因素——信息、能力、权力和回报——就会再次开始起作用。
为支持流程建立共享服务：通常，有很多支持流程在支撑和推动着核心流程。这些通常存在于人事、法律和财务等职能中的支持流程，往往会无意识地保护和巩固水平边界。将各种人员服务职能合并，共享服务可以放松水平边界。
发展组织的学习能力：如果组织没有从经验中学习并跨越边界和时间传递那些经验教训的整体能力，将倾向于不断地从头开始寻找解决方案，而不是以过去的成功为基础。
利用这些手段，领导者就能够调集组织内的共享资源，让它们集中满足客户的需求，并建立起一个持续变革和学习的流程——而不会受到水平边界的限制，不会陷入势力范围争夺的泥潭。
（3）跨越外部边界
如同垂直边界和水平边界，与外部供应商、客户之间的外部边界也有其必要性。外部边界能够让组织的人拥有一种认同感。如果忘掉所有的外部边界，与每一个组织都建立起伙伴关系、联盟、合资经营以及合作，那将会造成混乱，不利反害。
然而随着外部边界逐渐加高加厚，变得难以逾越，它将会慢慢阻碍组织获得新成功因素——速度、灵活性、整合和创新。只有让外部边界变得更加易于穿透，组织才能改善速度、灵活性、整合和创新（这些都是新成功因素），战略、技术、管理实践、资源以及价值观的在不同的组织之间往返流动才能越自然、越顺畅。
那些难以逾越，降低速度、灵活性、整合和创新从而摧毁组织竞争力的外部边界，一般具有以下征：
战略和计划都是独立制定的。通常，这会导致价值链中的某些环节与别的环节配合不一致。
信息分享和协同问题解决是受限制的。比如有的企业倾向于隐瞒像原材料的实际成本、利润率以及被视为家丑的各种问题等这样的信息。这样做会导致采取一个不太合适的解决方案或者会带给价值链上其它成员令人不快的意外。
计算、评价以及回报机制是独立且不一致的。有的强调质量，而有的强调生产速度，这会导致配合不顺畅。
销售人员自作主张地把产品强推给客户。当一个价值链的每个成员都追求自身盈利能力的最大化时，销售人员就会强推自己的产品，怂恿客户买入一些不合适的产品。
资源的利用是低效率的。价值链总是包含着巨大的资源和专门技能的储备，但在传统模式中，每一个实体都要依靠自己的资源，而无法利用其他实体的资源。
针对“人人为自己”的传统外部边界的特征，或者说缺陷，很多企业希望能够加以改善。书中提到企业必须学会把自身视为一个完整系统的一部分，要致力让整个价值链的总体盈利能力和持续生命力得到持续改善，而不仅仅是企业自身盈利和保持组织健康。
当然做到这些并不容易，会存在很多阻碍，包括：竞争困惑、缺乏信任、对控制权割舍不下等。书中也提到了很多办法来帮助组织去提升外部边界的穿透性。
针对刚开始放松外部边界的组织，可以安排客户与供应商来演讲、到客户和供应商那里去实地考察、在双方管理团队之间开展开发议程的对话等；
针对正在强化宽松外部边界的组织，可以举行客户与供应商全员大会、建立贯穿价值链的专门小组、共享技术服务等；
针对保持宽松外部边界的组织，可以整合信息系统，或者重新分配价值链上角色和责任等。
不管采取哪一种方法，首先必须向评估组织与供应商和客户之间的真实状态，然后再依据真实的评价结果来选择适当的方法，不然很容易造成金钱或时间的浪费。
不要试图与所有的供应商和客户都达成无边界组织的关系，只需选择少数关键的关系，抓住重点即可。
（4）跨越地理边界
随着全球化的加速，存在于企业之间、市场之间以及大众之间的全球边界已经变得模糊。管理者必须意识到，我们的世界不久就会被没有国籍、没有国界的虚拟企业所占领。与其被动接收竞争，不如主动发起对全球化的挑战。
对于大多数企业来说，要真正地把思维模式、人员以及市场全球化，这是一种折磨。尽管机会非常诱人，但全球化对努力、知识和能力的要求却要大大超过经营一家国内企业，而且风险也同样巨大。要想真正地实现全球化，组织需要作出各种各样的、综合的、一致的转变。书中列举了追求全球化的企业必须要克服七大挑战：
建立一个可行的全球体系
聘用全球超级经理人
面向全球环境管理员工
学会喜欢文化差异
避免乡土观念以及市场傲慢
建立统一机制以及全球性的思维模式
战胜复杂性
要克服这些挑战，书中推荐了一系列的方法。但需要注意的是没有“一鞋合百足”的解决方案。跨越地理边界从而建立一种真正全球化的经营方式，要取决于很多因素，包含行业、竞争水平、机会与成本的权衡以及法律等等。
假如企业没有跨国经营的经验，在人力资源实践方面，可以提供语言和文化敏感性培训、通过合资经营、适度的收购或建立一个总部来确定海外业务的等；在组织体系方面，可以安排短期海外考察和跨国指派、在管理者和董事会的人员配置上追求多元化等；在组织流程和系统上，可以建立全球范围内共享的价值观、语言和经营原则、组建并派遣实地考察团等。
假如企业已经成为全球化实践者，想进一步成为领导者，依然需要进一步消除地理边界的限制，在人力资源实践方面，可以提高人力资源流动性、力求实现全球本土化的体系等；在组织体系方面，可以提供连续的全球化领导能力培训以及定期的跨国培训，以巩固全球化的思维模式、取消或尽量缩减本地管理层，代之以全球化的管理者，并以全球化的客户为中心等；在组织流程和系统上，可以使用全球性的回报机制、增加动态的跨国项目团队等。
总结
在之前很长一段时间内，管理理论和管理实践促进了高度有序、牢固的组织边界。这些边界容许相对少数的管理者控制庞大的组织，支配各种各样的专业技能，在全球扩展大规模生产和大规模服务。
然而在近些年里，新成功因素的浮现使得僵化的边界变得越来越无用，可以说是功能失调。现在，组织需要变得“无边界”。也就是说，组织需要让自身的内部边界和外部边界变得更加容易穿透。然而无边界组织不会自然形成。它们要求深思熟虑的体系和流程变革，要求点燃了变革火花的领导者还要不停地“扇风”，让变革之火燃烧起来，并控制“火焰”，让变革富有成效，从而积极地推动变革，最终不断向无边界组织前进。