《人类简史》读后感
掩卷而思，尤瓦尔.赫拉利历史哲学理论的一个核心概念就是“虚构故事”，亦称“想象现实”，从该视角出发的分析可谓高屋建瓴、切中肯綮。书中的精彩论述如余音绕梁不绝于耳，激发了我对于许多鲜有所思的想象现实的重新审视。
正如尤瓦尔所言，智人一直生活在一种双重的现实之中，一方面是如河流、树木和狮子那样的客观现实，另一方面则是如神、有限公司、宗教这样的想象的现实，而人类/智人社会独一无二的成就则归功于创造想象现实的能力。
政治领导力
一旦某个想象现实拥有大批的信众，就会形成巨大的群体力量，实现个体或小群体无法实现的宏伟目标。那么这也就意味着，一个领导者，要带领大众实现一个宏大目标，就必须能够利用或创造某个合适的想象现实，作为其近乎无限放大个人力量的杠杆支点。让我们随手举几个中国历史上著名领导者的案例——
公元前10世纪的周文王，宣称自己是受天的授权委托而称王天下，代表老天来治理国家、造福百姓，在历史上第一次创造了“天命”这个想象现实，为皇权统治提供了牢固的思想基础。从此直至清朝末年的大部分历代君王，都以“天子”自居，不仅他们自己信了，广大民众也信了。根据天命理论，皇帝在被赋予强大权力的同时，也担负善待民众的义务，否则国家就会遭受老天惩罚，轻则灾害疾病、内乱外扰，重则政权颠覆、改朝换代。为了探知老天的想法，中国古代皇帝们大都十分重视占星术，所以占星术也就成了使人深信“天命”这一虚构故事的理想工具。
当皇帝治理无方、与民不善时，民众自然希望老天能来主持公道。公元前209年，秦朝暴政下的陈胜、吴广在大泽乡附近密谋起义时，占卜人暗示他们需要树立威望，于是他们便用朱砂在白绸子上写了“陈胜王”三个字，塞进捕来的鱼的肚子。当戍卒买鱼回来吃时，发现了鱼肚中的帛书，颇感神奇。陈胜又暗中派吴广到驻地附近的古庙，半夜里点燃起篝火，模仿狐狸叫喊“大楚兴，陈胜王”，戍卒们听到后顿觉惊恐。次日晨，戍卒们一边议论纷纷，一边对陈胜指指点点。就这样，陈吴二人完美地创造了一个以“天意”为特征的想象现实，确立了起义领导人的合法身份。
20世纪初页，清王朝昏庸腐败、治国无方，迫于半个多世纪以来西方列强的多次入侵，签订了多个丧权辱国的赔款割地条约，导致国力衰竭、民生涂炭。受到西方宪政和民主思想的影响，多位仁人志士为政治改革、扭转国运而奔走呼号，甚至情愿肝脑涂地。其中一位政治领袖叫孙中山，他联合多个革命团体成立了中国同盟会，把“驱除鞑虏，恢复中华，创立民国，平均地权”这个想象现实作为政治纲领，带领大批革命志士多次武装起义，终于在1911年成功发动“辛亥革命”，推翻了清王朝的反动统治，宣告了中国两千多年君主专制制度的终结。
读史可以发现，成功的政治领导者提出的想象现实，要么是能让追随者相信其合法性的传奇故事，要么是能撬动最广泛力量的动人政治愿景，要么二者兼而有之。一流的政治领导人必须有一流的创造想象现实的能力。
《乌合之众》作者古斯塔夫·勒庞也有类似的观点：“任何时代和任何国家的伟大的政治家，包括最专制的暴君，都认为群体的想象力是他们权力的基础，他们从未尝试通过同它抗争来进行统治……只要了解了影响群众想象力的艺术，也就掌握了统治他们的艺术。”
商业领导力
再让我们来看看商业组织领导人。
商业组织的领导人或者自己创建企业当老板，或者是由企业的所有者来委任，因此无需支持自身合法性的虚构故事。对于有雄心壮志、想把企业持续做大做强的企业家而言，他们需要的是让数以千计、万计的员工劲往一处使的虚构故事。在管理学上，这个虚构故事被称为企业的“使命”、“愿景”和“价值观”，合称“企业文化”。
前文说过，在认知革命第二阶段，单个智人领导人利用“八卦”这种手段能够管理的组织规模上限是150人，这个特点源自基因，至今仍未能变异，超过这个阶段就需要开始利用虚构故事。于是，企业文化就在企业要做大、要增长的尝试和努力过程中自然而然地出现了。关于企业文化的讨论和案例很多，此处暂且不表。需要强调的是，学界和企业界已经公认，优秀的企业文化是促进企业持续发展的诸多力量中的重中之重。
打开国际大型公司的网页或年报，显著位置映入眼帘的就是关于其使命、愿景、价值观的阐述，虽然这乍一看去有点象套路雷同的陈词滥调，也一定有公司说一套做一套，但是，这并不改变企业文化本身的重要性——好的文化引导企业进步、坏的文化加速企业衰亡。
中国自1978年开始改革开放以来，经济一路高歌猛进，从一个相对落后的发展中国家，成长为世界第二大经济体。在这44年的大约前4/5，经济的高速增长主要是受益于供不应求形成的短缺经济红利、巨量低收入人口带来的人口红利、商品房制度改革释放的房地产红利，以及机制落后对应的制度性红利。无数企业在这个飞速上行的“电梯”上，无论采取什么姿势，进步得都很快。
然而，近十年来，各种红利逐步消耗殆尽，“电梯”显著慢了下来。企业家们感觉维持企业收入和利润的增长一年更比一年难，靠天吃饭的好日子过去了，靠对钱嗅觉敏锐、靠吃苦肯干、靠敢于冒险、靠经营政商关系、靠老板直接拍板快速决策来挣钱的好日子统统过去了！未来在竞争性行业里，以高度“内卷”为特征的中国新经济只会让两类企业过上好日子：有更高技术的企业和有更高效率的企业。
这两类企业有一个共同点，那就是越来越依赖受到过较高教育的那部分智人。由于这类人相对低教育水平的人更有自己的想法，所以吸引、留任、激励他们靠的不是约法三章，也不全是薪水多少，而最主要是基于他们共同认可的虚构故事，即企业文化。正因如此，当今中国的企业群体，越发展壮大就应该越重视企业文化。这个通过常识推导出来的观点，是否可以得到验证呢？我尝试通过采集A股上市公司，这个代表着中国最先进生产力的企业群体的数据，来进行分析证明——
首先，我假设上市公司年报中提到“使命”、“愿景”、“价值观”和“企业文化”这四个关键词出现频率与上市公司对企业文化的重视程度正相关。接着，我利用爬虫技术服务商，对可获得的深沪上市公司连续21年的年报进行了关键词词频统计，覆盖公司数量从2001年的1016家逐年增加至2021年的4647家，年报共48284份。
统计分析发现，上述四个关键字合计：
在单个上市公司年报中平均出现次数，由2001年的0.31次上升至2021年的3.46次（11.2倍），总体呈持续上升趋势；
出现至少3次关键词的年报的比例，由2001年的3%上升至2021年的47%（15.7倍），总体亦持续上升。
伯恩斯领导力理论
看到上面两组有趣的统计数据，不禁让人联想到一个经典的领导力理论，该理论由美国的历史和政治学者詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns，1918-2014）在1978年出版的《领导力》一书中开创性地提出，成为他蜚声世界的学术贡献。伯恩斯在研究诸多政治领导人之后，把“领导力”定义为“在竞争和冲突的环境下，具有某种动机和价值观的人，为实现领导者和追随者各自或共同的目标，而进行的动员不同的经济、政治和其它资源的互惠过程。”他提出存在两种领导力，一种是交易型领导力（Transactional Leadership），另一种是变革型领导力（Transforming Leadership，之后学者们亦称Transformational Leadership，transform英文为“转换”、“剧变”之意，与中译“变革”略有差异）。
在交易型领导力中，领导者采取主动，与追随者进行交换。交换的本质可以是经济的、政治的或者心理的：比如以物易物或以物易钱；比如候选人和选民之间的选票交换；比如一个人表示友好以换取他人听取自己倾诉苦恼。在这样的交易中，每一方都清楚另一方的权力资源和态度。每一方都把另一方当作“人”来看待。双方的目的是相关的，可以通过交易过程来促进，但也仅局限在交易过程之中。交易双方并没有长期结合在一起的目的。
在变革型领导力中，领导者和追随者的互动使得双方都上升到更高的动机和道德水准。这样的领导力，也许在开始的时候象交易型领导力一样，双方有尽管不同但又彼此相关的目的，但最终会融合到一起，而且最终会变成道德领导力，提升了领导者和追随者双方的道德水准，对双方都有激励和提升的剧变作用（可以把追随者也转化成领导者），因此称为变革型领导力。
有学者总结上述两种领导力的区别，简言之有三个方面：
第一是有无共享的目标。显然，交易型领导力涉及的领导者和被领导者之间没有共享的目标来绑定双方，大家各自有各自的目的，说的赤裸一些，走到一起为的是相互交换和利用。变革型领导力则不同，双方走到一起是基于共同的需求或价值观。
第二是有无道德属性。变革型领导力会着重于激励、动员追随者实现更高的道德目标，而交易型领导力则不在乎是否有道德目标。
第三个区别是时间长短。交易型领导力通常专注于领导者和追随者各自的短期需求，而变革型领导聚焦于长期的、常常是更困难的、更激励人心的目标。
伯恩斯认为世界上大部分政治领导人都是交易型领导人，只有少数是变革型的领导人，例如毛泽东和甘地。基于伯恩斯的开创性观点，之后有许多学者进行了更深或更广的研究，提出了一些衍生的理论或分类，并普遍认可该理论不仅仅适用于政治领导力，而且完全适用于商业组织领导力。
根据我个人理解，企业领导人在处理大部分常规性的问题时，使用的通常是交易型领导手段，毕竟商业就是做交易，员工既然学名是“人力资源”，那么员工和企业所需的其它资源一样也是有价码的，这就使得企业内部交易无处不在：劳动合同是交易承诺，内控制度是交易合同的冗长附件，补贴奖金有交易属性，加薪提拔饱含交易双方的期许……并且，毫无疑问，日常管理中许多事务按照交易规则处理更经济、更效率：一个以促进人类生命健康为伟大使命的生物制药公司聘用保洁员时，有必要要求其个人精神追求与企业一致吗？
但是，交易也有软肋，那就是交易文件无法穷尽所有的情景，例如：当企业规模大到雇主无法监督员工是否遵守交易文件约定，或者监督成本太高时；当员工似乎失去“价格弹性”，加薪亦无法实现更高绩效时；当企业经历重大变化或危机，需要员工或者牺牲短期利益、共克时艰，或者主动出击、创造性谋划时……这些同样熟悉的场景有一个共同的特点，就是领导者已经不能用交易来驱动追随者主动努力工作、实现组织目标。而这，恰恰就是变革型领导存在的意义！
我想，一个理想的商界领袖，自然是能够根据实际需要灵活切换两种领导风格。然而，说归说做归做，交易型领导力解决的往往是短期的供需，但变革型领导力涉及到对追随者态度、信念、价值观和事业追求目标等思想层面的深刻改变，不可能是“临时抱佛脚”的角色切换，一定是长期坚持的知行合一。正因如此：变革型领导人的技术难度系数更高，他们可以降低难度系数用交易去解决许多常规性问题，但是习惯了讨价还价的交易型领导人却做不来变革型领导风格的事；显然，变革型领导人更优秀、更稀缺。
讨论至此，我们不难发现伯恩斯的变革型领导力理论应用在企业管理中，实质是强调打造一套影响和感召员工思想的企业文化体系，这即属于赫拉利所指的想象现实或虚构故事。一位优秀的变革型领导，势必是描绘迷人的想象现实、讲述动人的虚构故事的高手，而且是能够带领追随者越来越靠近梦想的人——
因为，我们都是智人，智人靠虚构故事而确定生命的意义并实现超越生物学规律的进化。