《当校长遇见德鲁克》读书笔记
中篇 学校的管理
第4章 学校发展战略规划
1954年，德鲁克提出事业理论，列出五个所有组织都必须认真思考和回答的核心问题，被称为“经典五问”。这五个问题是战略规划的蓝图，是历久弥新的管理智慧，是每个领导者要定期反复思考和重新界定的“新现实”。同时，这五个重要的问题又是一套定期自我评估的工具，是“确立计划并帮助自己的组织成长为业界领头羊的过程”。
1.我们的使命是什么？
2.我们的服务对象是谁？
3.我们的服务对象重视什么？
4.我们追求的成果是什么？
5.我们的计划是什么？
1.我们的使命是什么？
怎样确定学校的使命？学校要找出自己的优势和劣势、机遇和威胁，以及可以在哪些方面做贡献。SWOT分析法既能帮助人们客观找出外部机遇和威胁，又能平衡内部优势和劣势，是一种有效的管理分析工具。使命要与时俱进，校长要定期思考学校的使命是否需要重新修订。
2.我们的服务对象是谁？
每个组织的服务对象明显都是多元的，但我们需要界定谁是首要服务对象，谁是支持性服务对象。若学生是首要服务对象，校园设计与安全、课程设计、学习方式、活动选择和设计、升学与生涯规划、职业辅导等都会以学生为本；若是以老师为主要服务对象，则老师的选拔、培训、薪酬激励、职业发展路径、个人生活和家庭需求等就会是规划和资源配置的重心。服务对象是谁也会影响我们的接触方式和推广策略，要注意的是服务对象是随着时间和环境变化的。
在服务对象清晰后，便要定期观察他们是否发生了变化，到底发生了什么变化——年龄、性别、数量、教育程度、经济状况、居住地点、工作地区、行为偏好、价值取向等，并思考这些变化对学校来说意味着什么。
3.我们的服务对象重视什么？
德鲁克说，可以先从假设出发，再直接向服务对象求证，找到差距，列出清单。家长究竟为什么选择某所学校？学生为什么每天愿意来上学？老师们因为什么原因对工作感到兴奋？上级主管单位是如何评价区域内的学校的？服务对象需要满足的需求往往不是表面物质的东西，因此需要深入探讨。
4.我们追求的成果是什么？
每位教职人员都要问：“为了实现学校的使命，我应该做什么贡献？我能做什么贡献？我能为谁做贡献？”
5.我们的计划是什么？
第5章学校创新的DNA
一、什么是创新
创新是指创造新的事物，更为重要的是为新事物赋予新的意义和价值。不创新是等死，乱创新是找死，校长对创新应该有什么样的基本认识呢？
德鲁克界定管理者有五项工作：设定目标，组织，激励与沟通，评估绩效，培养人才（包括自己）。
二、创新的策略
1.创新策略有一个主要的假定：现存的一切都会落伍
2.创新策略第二点：要有明确和宏大的目标
总之，创新是每个具有企业家精神的校长应有的独特工具，借着创新把变化视为一个开创新领域和新境界的机会。
第6章目标管理与自我控制
一、目标管理的真义
谈到目标管理，我总会想起世界佛教史上一位著名的僧人——玄奘法师。
公元608年，年仅13岁的玄奘立下了“意欲远绍如来，近光遗法”的人生目标并出家为僧。公元627年，玄奘从长安出发，当时他孑然一身，前途未卜，生死难料，在迈步走出长安的那一刻，玄奘发出宏大的誓词：“此行不求财利，无冀无誉，但为无上正法，若不至天竺，终不东归一步，宁可就西而死，岂能归东而生！”
为实现这个目标，玄奘克服了一切艰难险阻，蔑视死亡的威胁、富贵的诱惑和权力的绑架，前后历经19年，行程共计5万里，带回657部具有高度学术价值的梵文佛典，堪称世界中古史上一次艰难而伟大的探险之旅。
玄奘回到长安就着手翻译佛典，在19年里共译出佛教经论75部1335卷1300万言。
玄奘以他的自由意志立下宏愿，之后坚定不移，一步步将愿景变为现实。这个愿景不是别人强加给他的，而是源自他内心的自我要求，这正是目标管理与自我控制的真谛。
学校为什么要进行目标管理？因为“目标管理能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。
学校管理者应通过目标的设定与执行对教职工进行管理。我们可以将目标管理简单分为三个基本步骤。
第一步，学校的领导团队确定学校的整体目标。
第二步，与校内每一位老师进行沟通，让大家明白、接受学校的整体目标并思考如何贡献自己的力量。
第三步，教职员工开始拟定个人和部门目标，并用从下到上的沟通方式与领导达成共识。
这个过程并不复杂，但要弄清楚两个注意事项。
第一，个人目标是由教职员工本人制定而不是上级强加的。
第二，个人可以通过跟踪目标的完成情况进行自我控制，而不是依赖外部的考核、评价和奖惩。
二、实施目标管理的前期准备
首先，实施目标管理的前提是一个人乃至一群人有强烈的使命感。
其次，实施目标管理需要有完整的教育理念。
校长首先应该是一位教育家，要去研究教育，并基于对教育的研究提出学校的办学理念。这个办学理念不是空洞的口号，要能具体指导学校的教育教学实践。
最后，实施目标管理要真正尊重人。
三、如何与团队实现目标共享
要让每位老师、学生，甚至家长、社区更好地理解学校的目标，校长应该成为一名“首席解释官”，让办学的理念深入每位利益相关者的心中，实现“信念共享”。
重复诉说统一话题确实容易引起听众的厌烦情绪。但是当我们数年如一日用严肃的口吻向教职员工反复强调同样的话题时，老师们就会看到管理层的执着态度，自然会慢慢将这些理念融入心中。
四、目标管理需要自上而下地释放权力
实施目标管理的第三步，是自上而下地释放权力。
学校年度目标和学校年度计划，往往是学校制定、出台后下发教师执行，没有教师的参与。这种“你说我做，你安排我实施”的管理模式，经常导致“领会不足、落实不到位、执行力差”的结果，以致造成“上有政策，下有对策”的局面，整个学校变得没有生命力。
每年制定计划应该组织各群体的老师进行讨论，讨论其实是老师倾诉心声、凝聚共识、建设文化的过程。讨论将学校目标变成每位老师自己的目标，将学校的计划变为每位老师自己的计划。这样一来，老师们不仅认同度高，实施起来执行力强，更重要的是老师们备感被尊重、信任和关注。
不管校长本人有多少天赋，有多少资源，成果只能由老师和学生展现。没有全校所有教职员工的共同努力，任何奇迹都只能停留在文字上。
五、实施目标管理要求学校必须赋能
管理者需要具备三项能力：对话的能力、提问的能力、反馈的能力。
第一，对话的能力。
进行对话，校长首先要做的是同理心倾听，即心理换位，设身处地聆听师生在工作和学习中遇到的问题。
在对话中，我们常犯的错误是总想在逻辑上战胜对方，而不是用同理心去感受对方，然后急于提出建议或者给予安慰。如果一个人想要别人了解他的处境，结果听到的却是安慰和建议，仿佛自己做错了什么事情，那么他就有可能陷入情绪的对抗中。
第二，提问的能力。
我们在面对任何问题时都可以灵活运用“5W2H”构建开放式提问，为什么（Why）、什么（What）、何人（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）、多少（How much）。这种提问方式简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
第三，反馈的能力。
欣赏式反馈是对教职员工的认可，可以激励他们，使他们拥有自信，可以改善人际关系。
发展性反馈有别于责难，是指出具体的行为，提示改善的方向，目的是帮助对方从错误中汲取教训，从而改善行为表现。
下篇 人的管理
第7章 知识工作者的管理
对于教师，你要去培养他们，倾听他们，鼓励他们，因为他们是学校最重要的资源，是学校取得教育成果的关键。
让一个有缺点的人走在校园里，天不会塌下来。如果老师被管得战战兢兢，生活得不够从容、优雅，那么当他站在课堂上的时候，哪里还会有足够的魅力和专注？小节问题不是老师们的核心形态，他们的核心形态只表现在课堂上，只要他有独特的方式让学生喜欢，有深厚的学识让学生佩服，就足够了。
校长的七个管理职责
第一，帮助每个团队成员认识自己的长处。
第二，和每个人沟通他们的目标，具体期待和衡量指标，确保他们知晓期望的结果。
第三，树立信任。
第四，提醒注意潜在风险。
第五，给每位老师明确的反馈。
真诚地欣赏每位老师是领导者应该具备的“慷慨基因”。不吝啬对任何一位老师的鼓励和赞美，乐于真心实意地为老师的成长喝彩，会让每位老师感受到自己重要。
第六，关注每位老师的意愿度。
第七，关注老师的技能水平。
第8章 卓有成效的自我管理
一、成为时间的主人
很多校长工作了一天，但当你问他们这一天都做了什么的时候，他们却很难回忆起来，因为他们的时间被切割得七零八碎，没有给真正重要的事情留下足够的时间，这就是校长工作的常态。
二、“要事第一”的工作原则
当校长们用战术的勤奋面对层出不穷的工作时，暴露出来的恰恰是战略的懒惰，他们没有精力也没有时间考虑对学校发展真正重要的工作，结果影响整个学校的发展。
校长要让自己的工作卓有成效，最大的秘诀就是让自己保持专注的状态：集中精力，同一时间只做一件事情。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用一个人的才干。
好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策，这是决策的第一条原则。
兼听则明的沟通原则意味着校长要“先听后说”。校长或许确切地知道自己想要的结果，于是做出决策，自上而下地传递信息。然而，你可能完全不了解你的意图在从最高层向基层的传递过程中，遇到了多么严重的扭曲，而处于接受端的同事又会产生多少不满，因此，我们必须有充分的耐心先去倾听每位老师的想法。
第9章 用人与激励
在没有人员聘用权、没有薪酬话语权、没有解雇决定权、没有足够的职称名额、没有宽裕的绩效奖励、没有市场竞争力的工资待遇、缺乏外出培训增值的机会、工作强度大、奖励方式单一等现状下，校长往往感到束手无策，激励无门。
管理面对的是人性的善与恶，管理者要激发和释放人的善意和潜能，培育每个人的敬业精神。
一、激励的本相
美国前总统艾森豪威尔曾说过：“领导力达到艺术的境界，是让他人心甘情愿来做你想完成的事情，而且这件事也是他想做的。”
激励有物质和精神两种，我们需要同时从物质和精神两个层面的激励员工。
首先，虽然很少有人会拒绝金钱，但金钱是有限度的资源，无法用来满足世人无限的欲望。
其次，它能激励的时间很有限，拿了数百元奖金的人可能就兴奋一天，第二天又重归平淡。金钱奖励用不好还可能引起同事之间的嫉妒攀比。虽然物质激励很重要，但非物质激励你变得更有影响力，效果也更持久。
你的老师是为了什么而天天来上班？是为了一份薪水？一份稳定的工作？一份荣誉感？一份意义？一份责任？一群可爱的同事？还是因为你，一位他们爱戴的领导？非物质激励，才是学校真正的核心竞争力，是别的东西很难取代的重要激励因素。
威胁在今天已不管用了，能引起的只是厌烦，而不是恐惧。“90后”的年轻同事根本不吃你这一套。
二、激励六路径
管理其实不是“管理人”而是“领导人”，要管理的是工作本身。
1.理解老师是谁
管理者要花时间跟有前途的知识专才在一起工作，了解他们，也让他们了解你；同时还要培养他们，倾听他们，质疑和鼓励他们。
老师们都是有血有肉、有情感的人，他们都有马斯洛列出的五项不同需求。尊重你的老师，就是把他们看成资产而不是成本。教师是整个学校最重要的资产，校长要帮助他们取得工作绩效，让他们看到自己的价值，赢得成就感和尊严。
2.慎重安排职务
校长的任务是激发老师的工作动机和参与感，因此，慎重、系统地安排老师都富有挑战性的工作岗位上，是激发老师干劲的先决条件。
3. 设定高绩效标准
高绩效精神需要在整个学校贯彻。领导层必须对自己的工作绩效提出高标准。妥善拟定工作进度，把大家的工作安排清楚，让大家做实事，能向全体员工展现校长的才干和认真的做事态度。
最能有效激励员工改善工作绩效，带给他们工作自豪感与成就感的，莫过于分派高要求的工作给他。校长要让老师们学会自我鞭策，最好的办法就是提升他们的使命感，或授权他们负责有挑战性的工作，把焦点放在更高的目标上。
4.给老师提供工作所需要的信息，了解实际情况
5.培养老师拥有管理者的愿景
让老师参与重大决策的讨论和执行，让他们感到受重视，是学校的一分子，而不只是一个被动接收通知的小角色；还必须让老师有机会在学校的活动和项目中担当负责人，这是获得实际管理经验的最佳途径，也能够让员工向管理者那样看待问题。
6.通过示范来激励
李镇西校长曾说过一句话“：最好的教育莫过于感染，最好的管理莫过于示范。”
三、排除工作障碍
工作是每个人的本能和责任，校长的工作之一就应该是竭尽全力帮助老师扫除前进道路上的障碍。
排除障碍可以分为不同的维度。
第一个维度，老师们知道自己的工作目标吗？
第二个维度，老师们的优势有充分发挥的空间吗？
第三个维度，老师们的情绪是否受到某种干扰？这种干扰是来自工作、家庭还是人际关系？我们当然希望教职员工永远充满激情地站在讲台上，但一个人永远都充满激情是不可能的。老师们不是活在真空里，每个人都有自己的喜怒哀乐、情绪起伏。当情绪进入低潮期时，却依然要站在讲台上充满能量的讲课，这对任何人来说都是挑战。
第四个维度，学校的软硬件环境对老师们开展工作有帮助，还是阻碍他们工作？
第五个维度，老师们有自己的职业规划吗？
第六个维度，老师们知道自己工作得好不好吗？
四、跟非营利组织学激励
非营利性组织的成员自愿加入，没有很高的报酬，没有固定的岗位，工作条件很艰苦，甚至有时有生命危险，但他们却自愿贡献个人的时间和精力，在不为物质报酬的前提下，为推动人类发展、社会进步和社会福利事业而提供志愿服务。
1.设定富有感召力的使命
对非营利组织来说，使命就是一切，甚至可以说，没有使命，非营利组织就没有存在的理由。
2.提供有意义的成就感
非营利组织付给志愿者的不是金钱上的报酬，而是精神上的满足感与成就感，而这正是志愿者希望得到的。校长必须问自己：“我们应该做些什么来让老师们感受到教育的意义，感受到学生的不断成长，感受到学校对老师们的尊重？”
3.培训，培训，再培训
成功的非营利组织知道如何有效管理志愿者，他们有清晰的使命、高标准的要求、明确的责任关系和持续的培训。
概括起来，德鲁克的用人和激励思想包括以下几方面。
一是对任何组织而言，用人的关键在于寻找和开发人的潜能。只有尊重人，才有可能真正把人的才能释放出来。
二是组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是“管理人”，而是“领导人”。
三是管理者要想让工作卓有成效，就必须使下属的工作卓有成效，而使下属工作卓有成效的关键之一，就是要为他们的工作扫清障碍。
四是最好的鞭策是自我鞭策，首要的管理是自我管理。应该用的办法是提升员工的愿景，使他们把焦点放在更高的目标上。
五是最能激励员工提高绩效的办法就是展现自己的管理才干和认真的工作态度，以身作则。
六是只有清楚自己所负责的工作对学校和团队具有哪方面的意义，老师才能承担起学校要求他的绩效。
七是老师的自豪感和成就感必须源自工作本身，无法衍生自工作以外的事物。