迈克尔波特《竞争战略》读书笔记
今年以来看过的书中，最难读的是这本《竞争战略》，给我收获最大的也是《竞争战略》。读这本书的原因是，在我在进行企业定性分析时似乎总感觉很难抓住企业的重点。虽然嘴里说着五力模型、三大竞争战略，但具体运用时总是略显生涩。想到似乎自己还没有系统学习过波特教授的著作，因此购买了这本书学习。
右边红色开本的是迈克尔波特《竞争战略》一书的中译本。套用网上的一句评论，“本书应该可以称得上是真正的干货，实在是太干了。它充满了非常有价值又实用的分析框架，思维模式，但同时真的太枯燥了。”这也是我的真实想法。而且似乎是译者的相关知识背景问题，部分翻译实在是艰涩难懂，语句不通。
偶然间，发现早在2020年老唐就分享过一本《迈克尔波特竞争战略精髓》（上图左）。它就像是一本学霸做的读书笔记，用浅显易懂的语句和图文并茂的形式将《竞争战略》一书做了归纳总结。既可以当作学习原作的辅助用书，也可以作为单独的工具书使用。由于日常工作繁忙，这两本书的学习费了我1个月有余。收获颇多，作笔记以备未来使用。
全书结构
本书的主要内容是阐述行业环境和对竞争者的分析。于我们投资者而言，它是我们对持有企业进行框架性定性分析的工具书。全书共16个章节，可分为五大部分内容：
第一部分：依据五大作用力分析竞争环境（第1章）
第二部分：三个基本的竞争战略（第2章）
第三部分：基本分析框架及五种进一步精确进行环境分析的技巧（第3~8章）
第四部分：五种常见的竞争环境（第9~13章）
第五部分：三种竞争战略的基本类型（第14~16章）
就我个人而言，我认为最实用的部分是第1和第2章的知识点。
第一章《以五大作用力分析产业结构》
这一章内容主要包括简单介绍五大作用力、教你如何用五大作用力进行行业分析、五力分别的详细分析。
广义的竞争就是由这五大力组成，这五种作用力共同决定了行业竞争的强度和行业利用率。五种作用力对行业的竞争有可能是正向作用，也可能是反向作用，作用的合力越大，行业竞争就越激烈。不同的行业以及同行业内的不同企业，其五力的影响大小各不相同，在分析五力后，还需要对各要素按重要性排列，以明确对于企业最关键的竞争要素。
1、潜在进入者的威胁
潜在进入者指有些企业虽然在行业以外，但未来可能进入行业内下场竞争夺取市场份额。这些潜在进入者可能造成的威胁大小，主要看其进入的壁垒及进入后受到潜在报复的程度。
潜在进入者的进场可能带来新的业务和资源，但也会抢夺有限的市场份额。在带来竞争的同时会导致价格被压低、成本上升、利润减少等弊端。
进入壁垒指行业内企业对想进入行业的外部企业制造阻碍。七种壁垒分别是规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势、政府政策。
潜在报复指行业内的企业可能对进入行业的外部企业发起的反击，这种反击可能让外部企业产生顾虑。四种潜在报复分别是：（有前科）曾经对进入者进行过报复的先例；（有能力）自身具备报复的资源和能力；（有成本优势）深耕行业多年，拥有行业内最低成本优势；（没得选，拼死一战）行业已饱和，外部企业进入可能对行业利润造成巨大影响。
（1）规模经济，逼着潜在进入者提高进入的成本，如果小打小闹的固定成本无法摊薄到同样的水平。
（2）产品差异化，培养客户的忠诚度，保证客群的稳定。
（3）资本需求，提高进入行业的资金压力，尤其是广告、研发等费用，投资失败很可能大量资金打水漂。
（4）转换成本，逼着客户无法选择其他的供应商，也能保持客群稳定。
（5）分销渠道，建立合理的分销渠道/销售体系。
（6）与规模无关的成本优势，专利技术、更便宜的原材料、政府补贴等，总之就是比别人更能省钱。
（7）政策保护，不解释了。
2、现有竞争对手之间的竞争
价格战是现有竞争对手之间竞争最典型的方式，这种方式往往会让整个行业的利润受损；广告战则可能提高行业的知名度，扩大市场空间，让全行业收益。
8种加剧竞争的因素如下：
行业内竞争对手众多，且实力相近；
行业进入成熟期甚至衰退期，增长缓慢甚至倒推；
固定成本或者库存太高；
行业内同质化严重，差异化欠缺；
总产量提升，打破现有供需平衡；
多元化竞争对手（没看明白）；
企业实施某种战略试图获取高额利润；
退出壁垒太高，逼着企业拼死一搏。
3、替代品的威胁
替代品威胁的是整个行业内的所有企业，其存在很可能限制了全行业的潜在收益。遗憾的是，替代品在真正形成威胁之前，有时候并没有那么容易被识别出来，比如手机对相机行业产生的威胁。值得注意的替代品通常有以下特征：一是性价比上高于原产品的；二是由盈利很高的行业生产的。
4、客户价格谈判能力
客户利用自身优势加强自身的价格谈判能力，可能压低企业的利润。
8种会增强客户价格谈判能力的因素如下：
单一客户占企业营收占比很高，企业对客户依赖性高；
客户从该企业购买的产品占其成本占比很高，因此客户会想方设法压价；
企业生产的产品同质化严重，客户可以货比三家，选择更高性价比；
客户转换成本低（可能是差异化不够，可能一条龙服务不够）；
客户利润低，因此会想方设法压价；
客户已实现或准备实现后向一体化，可以自己生产了；
产品对客户的已有产品无重大影响；
客户对产品了解比较多，知道你的生产难度和成本，更好压你的价格（专业点的说法是客户拥有更高的经验曲线）。
5、供应商价格谈判能力
由于供应商和企业的总利润相对固定，供应商自然会想办法提高自己的利润。供应商的压力往往是给到全行业的。
对大多数行业来讲，供应商所在的行业其集中度往往是要比其客户的集中度更高，因此可能导致供应商议价能力增强。三种议价的行为：提高售价、降低质量、取消部分服务（注意，提高自身利润的手段不止有提高售价）。
6种供应商议价能力提升的原因如下：
供应商的行业集中度高；
供应商的替代品竞争压力小（企业找不到替代品）；
行业不是供应商的主要客户（有利有弊吧）；
企业对于单个供应商的产品依赖程度高；
供应商的产品差异化程度高，导致企业没得选（转换成本高）；
供应商已实现 或准备实现前向一体化，表现出威胁行为。
三、第三章《基本策略》
在分析完企业的五大竞争力以后，就可以制定企业的竞争战略了。波特教授在书中提供了三种具有通用的基本战略：最低总成本、差异化、集中目标。
最低总成本战略：在全行业范围实行，目的是让企业占据低成本低位；
差异化战略：在全行业范围实施，目的是通过产品的独特性，在行业内实现差异化的优势；
集中目标战略：在特定的客户范围内实现，目的是抓住一部分特定的客户群体。然后再结合上面的一种战略来进一步巩固。
需要注意的是，这三种战略任何一种都需要全力以赴，不可以想着兼顾，容易顾此失彼。
1、最低总成本战略
三种方式可以实现降低成本的目标：
改善生产设备，实现规模经济，摊薄固定成本，降低边际成本。
在研发，生产上降低成本。以我的理解，你都打价格战了，意味着你的产品市场竞争力不足了，干脆研发就砍砍掉得了。
在销售和服务上减少开支。
面对五大竞争力的威胁，最低总成本战略都能实现一定的抵抗：
（1）面对潜在进入者的威胁，实行规模经济，提高行业的进入壁垒。
（2）面对竞争对手的竞争，打价格战，压低全行业的利润水平，拖死对手。
（3）面对替代品的威胁，比较无力，但能比行业内其他企业活的更久。
（4）面对客户的压价，同样无能为力，但同样活得更久。
（5）面对供应商的提价，同样无能为力，但同样活得更久。
能看的出来，最低总成本面对行业外的竞争是比较无力的，但是所谓“只要我过得比你好”的阿Q精神还在，以及将竞争对手拖死后空出的市场份额，充分说明活得久有时候更重要。
施行可能产生的风险：
（1）被淘汰的风险：旧技术被新技术替代。
（2）被模仿的风险：经验被他人模仿，毕竟学习他人过去的经验学习成本较低。
（3）忽略其他的风险：可能过于注重成本的控制，而忽略其他方面。
（4）消除差异化代价：在产品的其他优势上无法形成差异化，形成足够的竞争力。
2、差异化战略
波特教授认为差异化是指在产品或服务商形成差异化啊，形成一些在全行业范围内具备独特的优势。
实现差异化的途径有很多，如品牌、技术、外观、优质的服务、健全的经销网络等。能在多个方面实现差异化的企业更具备竞争力。
面对五大竞争力的威胁，差异化战略都能实现一定的抵抗：
（1）面对潜在进入者的威胁，能在产品结构、销售环节、服务等方面形成优势，提高行业的进入壁垒。
（2）面对竞争对手的竞争，能让顾客更偏爱该产品，一定程度上避免与对手的竞争。
（3）面对替代品的威胁，由于客户忠诚度较高，能比行业内其他企业活的更久。
（4）面对客户的压价，由于产品的独一无二，降低客户的价格敏感度。
（5）面对供应商的提价，具备较高利润，能活得更久。
施行可能产生的风险：
（1）差异化面对低价，由于客户的忠诚度是建立在相对基础上的，要是价格差别过大，客户也没那么忠诚。
（2）当客户的经验曲线上升，越来越了解产品时，可能就不再关心差异化了。
（3）一旦被竞争对手模仿，那么差异化就不复存在了。
3、集中目标战略
集中目标指针对与特定的细分行业，把有限的资源集中以达到抵御市场竞争的目的。
在人为缩小竞争对手的数量之后，再实行最低总成本或差异化战略。稳定住这个细分市场，从而获得高于行业平均水平的收益。
该战略实施的前提条件是在特定的细分市场内，企业能够表现出更高的效率，获取更高的收益，更具备竞争力。
施行战略可能产生的风险：
如果在特定的细分市场内其需求和整个市场的需求差不多，那集中目标战略就没有意义了。
（1）在细分市场内的优势被行业内其余大企业抵消了，集中目标就毫无意义了。
（2）集中目标的目的在于在细分市场内形成独特优势，如果这种优势不足，则集中目标就失去作用了。
（3）被竞争对手在细分市场内找到更小的细分市场，那企业就无法实现集中目标的意义了。