《组织的逻辑》读后感
最近我读了一本很赞的书《组织的逻辑》，作者雷·菲斯曼和蒂姆·沙利文在这本书中深入观察并分析了职场文化，透视了不同的组织形态。无论你是个体工商户、办公室职员、资深员工，还是大企业集团的中高层管理者，在阅读中都可能在某个瞬间会心一笑。或许，从你踏入职场的第一天起，就意识到“组织”并非你理想中的模样。会议不断、报告繁多、表格无尽、相互推诿的文化，使组织成为效率的黑洞。更不用说，你总会在周围遇到一些善于表现而不实际工作的员工，他们深谙不做事却看起来很资深且称职的生存之道。
为了完成任务而建立的组织，有时却可能成为摸鱼的胜地，这是为什么？原本旨在激励员工的组织，有时却可能使一些最优秀的员工感到挫败，这又是为什么？一些管理者并未做出实质性贡献，却享受着高薪待遇，为什么薪酬水涨船高的还是他们？职场人士面临的诸多困惑，在这本书中都得到了正面的探讨。每一个在职场中被消耗、被激怒，或被磨平的人，从这本书对组织“潜规则”犀利的解读中，都会感到通透。
作者的坦诚和冷静分析让人顿悟，无论是东方还是西方，无论是营利性还是非营利性，组织的逻辑、职场中的人性都是相通的。本书中，作者探讨了苹果、谷歌、西点军校、铁路等组织的案例，破解了组织潜规则。我们会看到组织的起源和演变，了解为什么会议不会消失、哪类经理人对组织有益、组织如何创新、什么样的管理才是好管理，以及首席执行官为什么可以只开会就能拿高薪。组织并不完美，充满了取舍和妥协，但它仍然是解决问题、完成任务的最佳方案。只有了解组织，我们才能在不完美的组织中追求卓越工作成果。
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正如书的一开篇提到，职场人每天投入工作的时间占据了一天的三分之一还要多，与同事相处的时间甚至超过了家人。对于中国人而言，“组织”是一个含义深远的词汇。人们在组织中度过一生，却很少有人深入思考组织存在的根本逻辑。这篇读后感，主要想阐述三个观点：一，职场人士需要认识到，任何组织都不完美，也不完全符合科学，因此不应对其抱有过高的期望。二，即便组织有时令人失望，它仍然是在权衡利弊后，人们能够找到的最佳解决方案。三，既然理解了组织不可避免地要进行权衡和取舍，作为组织一员，你就能更平和地面对得失，并在其中寻找突破。
这本书非常贴近现实，翻译质量也很高，但必须承认，这本书并不轻松阅读，具有明显的学术性质。幸运的是，它与我们的职场经验紧密相连，你很快就能感受到这本书的吸引力。作者雷·菲斯曼和蒂姆·沙利文擅长将严肃话题与趣味性结合，运用故事化的手法，使学术内容不显枯燥。菲斯曼是波士顿大学的行为经济学教授，拥有哈佛大学经济学博士学位。沙利文是哈佛商业图书的执行编辑，曾参与策划多部成功的学术经济学书籍。他们之前合作的《柠檬、拍卖和互联网算法》，在解释微观经济学方面同样生动有趣。有兴趣的读者可以在电子书平台上寻找阅读。
现在，让我们深入了解《组织的逻辑》这本书的具体内容。全书共分为九个部分，覆盖了组织的历史、理论、起源、演变、管理、创新以及文化和变革等方面。我选择了三个问题来引导大家跟随作者一起思考：第一个问题是，为什么需要组织？第二个问题是，组织是如何运作的？第三个问题是，为什么首席执行官只需开会就能获得高薪？通过这三个问题，你可以对全书有一个初步的认识。
好，我们先来聊聊“为何要有组织”？这也是作者在书中开篇就试图解答的。
首先，组织到底是什么？书中的解释是：组织是一个为完成特定任务而构建的系统。这个概念不难理解，组织不仅是人类的创造，其他生物也会通过特定的方式组织起来，以完成个体无法单独完成的任务。中国管理学者丛龙峰在他的作品《组织的逻辑》中对这个概念进行了更详细的阐述，他用“组织即编织”来形容组织。想象一下编织的过程，是不是用一条线搭上另一条线，通过纵横交错形成图案？我们可以把纵向的线比作“层级”，横向的线比作“流程”，它们交织在一起形成了“结构”，最终构成了组织的“形态”。每位职场人士都处在这样一个纵横交错的结构之中。
人必须属于组织吗？对于上一代人来说，组织似乎是理所当然的存在，不加入组织，难道要成为个体户吗？这本书正是从个体户的角度切入，用现代的词汇来说，就是个人工作室或自由职业者。
书中举了一个手工艺者厄本的例子，他是个体组织的典型代表。厄本自己雇佣自己，既是老板也是员工。他在自己的工作室里制作木质的手工眼镜框，每件产品都像艺术品一样，一年的产量仅有十几副。尽管厄本眼镜的价格令人望而却步，但从财务角度来看，他一年的收入在扣除成本后，也只能算是勉强维持生计。尽管有很多粉丝排队等待他的手工作品，但厄本为什么不扩大规模，增加生产线呢？如果扩大规模，组织中就会出现会计、营销等他不熟悉的部门，以及他本想避免的大量管理工作。厄本曾经也是一名上班族，对于大型组织他感到畏惧，他更愿意沉浸在一个简单的组织和自由的创作中。在厄本的例子中，他为自己构建了一个个人的艺术品乌托邦，虽然牺牲了扩大效能的可能性，但这也是一种选择，并非没有缺陷。
好的，接下来我要给你介绍书中的另一个人物：撒马塔。撒马塔是印度棉纺产业中一位工厂主，也可以看作是传统生产方式的代表。在印度语中，“撒马塔”意味着“效率先生”。这位效率先生亲力亲为，坚持“走动式管理”。常见的情景是他脖子上挂着仓库的钥匙，在工厂里巡视，确保纱线或成品不会被员工私自拿走。依靠这种看似笨拙的方法，他的工厂在当地管理上堪称佼佼者。按理说，他应该成为“棉纺大王”，但实际上，他的竞争对手开设了更多工厂，卖出了更多布匹。当问及为何不扩大规模时，撒马塔会悲伤地解释：“我没有儿子，也没有兄弟。”他认为企业扩张的前提是必须有像他一样高效的巡视员，而儿子和兄弟是他唯一信任的代理人。作为家族企业，儿子有继承权，兄弟也能分得股权，大家的利益是一致的，即使内部有争执，也是家族内部的事。
撒马塔这种“孤家寡人”的困境并不陌生。书中的新观点是提到了一项管理实验，世界银行资助，聘请了著名咨询公司埃森哲的专家进驻印度纺织厂作为样本，目的是测试管理是否真的对企业有益，以及一群受过正规工商管理教育的人才是否物有所值。
在咨询人员到来之前，这些工厂基本上是混乱不堪，存货在仓库里受潮腐烂，旧机器和废弃工具随处可见。埃森哲的顾问运用现代管理方法对这些工厂进行了整顿，使制度和流程变得井然有序。实验结果显示，总体上，每家工厂每年新增利润超过20万美元，基本上第一年的利润就足以覆盖埃森哲的咨询费用。
这些样本的改变引出了一个关键概念——“专业经理人”。研究企业史的泰斗级人物钱德勒有一部经典作品《看得见的手》，这个名字是对亚当·斯密“看不见的手”概念的戏仿。钱德勒所说的“看得见的手”，是指引导企业内部资源分配的力量，即专业经理人的决策。钱德勒发现，大规模现代化企业的兴起，管理层级是不可或缺的，企业需要他们来协调日益复杂的商业系统。
尽管现在“管理层是否在发挥作用”似乎成了一种普遍的疑问，但在一定的历史时期，正是一批又一批的专业经理人推动了美国的管理革命，开启了所谓的美国世纪。就像埃森哲派往印度工厂的管理顾问一样，他们在引导这个世界如何量化、组织和标准化。撒马塔先生没有驾驭一个阶层化的组织，也缺少有效的管理系统，因此不得不将仓库钥匙挂在自己的脖子上。经理人的基本角色是成为信息处理的中心，延伸企业主的控制权。从组织的逻辑来看，如果没有这些信息流，我们可能就要退回到撒马塔的世界，甚至回到厄本的一人组织状态。
接着我要和你提到第三个名字，这个名字你非常熟悉，那就是“惠普”。惠普的创始人休利特和帕卡德，最初也像厄本那样，凡事都亲力亲为。但当他们推出的第一款电子测试仪器大受欢迎后，情况就不同了，他们开始招兵买马。从1930年代在车库里起步，到2011年，惠普已经成长为美国第十一大企业，员工总数超过30万。虽然两位创始人经常强调“惠普之道”，希望保持早期车库创业时的亲密和人性化，但要管理这样一个庞大的企业，惠普不得不转向以目标和利润为中心的管理文化。为了赢得华尔街投资者的青睐，惠普后来的CEO们在裁员时毫不留情。然而，也有几位惠普CEO因为财务问题或战略失误而被迫离职。
随着组织规模的扩大，问题也接踵而至。如果建立企业帝国并非像田园牧歌般的创业旅程，甚至结果有些令人畏惧，那么人们为什么要设立组织呢？许多人可能本能地认为，组织的存在是为了完成更多的工作。但并非总是如此，有时候官僚体系越庞大，产出反而越少。让我们做个假设：如果你是一位老板，需要进行研发、生产和营销，为什么不直接从市场上委托给第三方公司，而要自己招聘和组建团队呢？
这里的关键可能在于，组织不仅仅是为了完成工作，更是为了实现更高效的资源配置、更有序的流程管理，以及更长远的战略规划。尽管随着规模的增长，组织可能会面临官僚化和效率降低的问题，但通过有效的管理和创新，组织仍然能够发挥其独特的价值和作用。
要回答这些问题，我们不妨先回顾一下经济学的基础理论。亚当·斯密曾经将价格机制比作“看不见的手”，它引导着每个企业根据市场的供需变化来做出决策，从而实现资源的高效分配。这个理论大家都耳熟能详：市场上什么商品紧俏，生产它就能获得更高的利润，企业就会纷纷涌入这个领域。等到竞争激烈到利润微薄时，大家又会转向其他热门的生意。市场的供需关系已经被学术界研究得相当透彻，但关于企业内部如何组织生产，古典经济学家们却没有深入探讨。在他们的理论模型中，企业被简化为一个黑箱——投入原材料和劳动力，产出产品。可能人们认为，与市场的复杂性相比，组织内部的运作要简单得多。毕竟员工的工作时长和薪酬都是由老板事先决定的。
然而，一个名叫罗纳德·科斯的年轻人尝试揭开企业内部运作的神秘面纱。科斯的发现具有开创性，他因此被誉为新制度经济学的奠基人。他告诉我们，企业和市场都是社会分工和资源配置的方式。简单来说，哪些工作应该在企业内部完成，哪些可以交给市场，基本原则是“成本最低的选择”。比如，如果福特汽车自己炼钢的成本比市场购买更低，它就可能自己开采铁矿来制造汽车；如果厄本眼镜自己生产镜片比向中间商订购更经济，它也可能会考虑向上游供应链扩展。但要判断哪种方式更经济，需要仔细权衡各种利弊，这比我们想象的要复杂得多。否则，诺贝尔奖评委会也不会因为这样一个看似简单的道理而授予科斯经济学奖。
科斯更重要的贡献在于提出了“交易成本”理论。在市场上进行交易时，为了消除信息不对称、达成共识或建立信任，人们会付出许多看不见的成本，科斯将这些成本称为“交易成本”。比如在黑帮电影中常见的一手交钱一手交货的场景，在现实商业世界中，交易合同可能厚达一叠，背后很可能有企业法务或律师的辛勤工作。很多时候，交易的隐性成本可能高得惊人。即使是个人消费行为，如购买手机或汽车，我们也需要花费额外的时间去搜集信息、做研究，才能真正了解什么值得购买。换句话说，我们付出的成本远不止产品的购买价格。
科斯的“交易成本”概念可以帮助我们理解组织存在的原因，以及企业为何不将所有需求都转向公开市场购买。企业将生产要素整合成一个可以内部决策的单元，这减少了交易摩擦，降低了交易成本。这样，当公司扩大规模时，新增加的业务首先会在组织内部解决，直到有一天，内部生产的成本超过了与外部供应商合作的成本，业务才会转向市场。对于像厄本这样的一人组织来说，如果他的目标是追求工艺的极致，而不是追求最大效率，那么他完全可以继续留在自己的“隐士空间”。对于我们大多数人所在的组织来说，组织目前的状态也是经过不断权衡和调整的结果。
接下来，我们再聊聊第二个问题：组织如何运作？
你有没有想过，警察局的片警、基督教的牧师、西点军校的毕业生，这些人的职场生活和我们大多数上班族有什么联系？如果你理解了这本书所要传达的逻辑，你就会对这些人产生深深的共鸣。书中的讨论跨越了不同组织类型的界限，将这些看似性质迥异的工作放在了相同的组织逻辑下进行探讨。
先来看看美国巴尔的摩市警察局的情况。警察肩负着维护区域治安的重任，要对付小偷、扒手、抢劫犯、凶杀犯、毒品犯、诈骗犯等各种犯罪分子。美国联邦调查局将犯罪事件分为暴力犯罪和财产犯罪两大类，每大类下又细分为几十甚至上百种具体罪行。连警察局自己都很难明确告诉警务人员，他们到底应该优先处理哪些案件。通常，警察局会通过表彰警察的功绩来激励他们维护社会秩序。但这种激励机制必然会带来一定的导向性。
比如，如果盗窃案的定罪标准是1000美元，小偷很快就会发现，只要他们的盗窃金额控制在999美元以下，警察就不会太重视。警察局也很难确定最合理的奖金比例，因为警察往往会选择处理相对容易的案件，比如蹲守违规停车比调查金融诈骗要轻松得多，抓捕扒窃犯也总比侦破谋杀案简单。在夜间执勤时，警察更愿意待在巡逻车里休息，而不是像电影里的黑猫警长那样警惕地巡逻。
此外，如果一起谋杀案成功破获，哪些人应该获得奖金，谁的贡献更大？是巡警、侦探还是法医？一个小小的警局内部的管理问题可能复杂到让人难以想象。而巴尔的摩市警局简化了这个问题，他们的考核体系中有一个主要指标——逮捕率。这样一来，警察就会寻找最简单的方法来提高逮捕率，比如专门针对街头游民或交通违规者，而不是去打击更严重的犯罪。一名警员通过这种方式，单月逮捕业绩达到了26人，创下了纪录。他的主管对此也很满意，因为这显示出他的管理能力。小队长说：“只要中队长高兴，我就会全力以赴。”中队长为什么喜欢高逮捕率？因为大队长喜欢。以此类推，最终是因为市长可以自豪地宣布：“数据显示，我们正在全力以赴保障城市安全。”逮捕率高的警察可以通过奖金和晋升获得正面反馈，而那些过去与犯罪分子斗争、性格火爆、攻击性强的老警察，逐渐成为了一种怀旧。
如果这种逻辑发展到极致，巴尔的摩市警局甚至可以考虑将逮捕工作外包给不拿底薪的“赏金猎人”。作者指出，当最优秀的员工的理想破灭时，你就知道组织确实在运作。这种无奈，办公室的文职人员也经常能体会到。原因在于，警察、文职这类人员承担的是“多重任务”，他们的很多工作是出于良心，难以量化和奖励，或者需要长期才能看到效果。他们对自己的职责有一定的自主权，不像销售、客服等工作那样容易被量化。
再来看看基督教卫理公会的例子。和所有组织一样，卫理公会也得想办法激励他们的神职人员。有研究者就提出个想法：如果高盛的银行家是按他们为公司创造的利润来拿薪水的，那为什么传教士不能因为传道有功而得到奖金呢？作者说，这些神职人员干的可是复杂的灵魂拯救工作，他们也得处理“多重任务”，比如宣讲布道、探访孤苦、聆听忏悔等等，一个人得扮演公众演说者、社区工作人员、心理咨询师等多重角色。
两位经济学家用数理统计的方法分析了神职人员的激励机制。结果发现，神职人员也会把精力放在那些更容易转化为奖金的工作上，比如吸引更多新信徒，减少信众流失，甚至从别的教区拉人过来，这在教会里叫“偷羊”。牧师对按绩效取薪的敏感程度，连这两位见多识广的经济学家都感到惊讶。
我们能不能说，组织的精髓在于激励机制的设计和利益的平衡？比如巴尔的摩市警局如果只考核逮捕率，那警察可能就只管抓人，不管其他；金融机构如果只鼓励贷款专员放贷，他们可能就不会太关心违约率；在投资基金里，项目经理可能只想着怎么让项目通过，而风控总监则要盯着潜在的风险。
组织里总有进攻者和防守者，就像汽车里的油门和刹车，经济学家称之为“明星”任务与“监督者”任务的区别。如果监督者太强势，官僚层级可能会扼杀创新；但如果业务明星手握主导权，组织迟早会面临大风险。
作者还谈到了组织层级和创新的矛盾。对于需要敢冲的任务，比如新药研发，一种药如果大卖，利润就能覆盖上千次失败的成本。组织最不希望研发人员畏首畏尾。但对于大型组织来说，层级体制可能会限制创新。这时候，一些企业会采用“臭鼬模式”，这源于洛克希德·马丁的一个秘密项目，研发小组被安排在一个远离公司、旁边有恶臭的马戏团帐篷里，因此得名。
另一方面，有些组织要求成员严格遵守规则，比如西点军校，新生要学会服从命令，连擦鞋都要做到极致，这是为了塑造一致性。军校生可能会觉得很多规则没意义，但军官知道，在战争中，绝对服从和对细节的关注能救命。在大型企业中，服从可以降低成本，标准化提高效率。组织文化也常常强化这种一致性。
西点军校培养的干部，既要能绝对服从，又要懂得激励人心；既要在框架内，思维又要能跳出框架。建立正确的组织不容易，你得把不同角色整合到组织的大伞下，还要调整每个人的行为，让他们对组织目标有所贡献。书中提到的宝洁、麦当劳、谷歌等案例，都说明了组织要在激励机制和员工的内在认同、动机之间找到平衡是多么困难，但这也是构建组织的必要成本。
最后，我们再来看看第三个问题，为什么首席执行官只要开会就能拿高薪？这个问题就印在书的封面上，相信它也会引起你的兴趣。
CEO，首席执行官在公司里可谓是大权在握，但一旦走出公司大门，他们的名气可不一定就比其他员工大。不过，从20世纪80年代起，一些带有传奇色彩的CEO开始露头角，比如杰克·韦尔奇、乔布斯等，他们不仅个人魅力十足，还受到了像偶像一样的公众崇拜。这些CEO的薪酬高得惊人，动不动就是数百万美元，有的甚至能拿到数十亿美元。面对这些数字，人们难免会好奇，他们到底做了什么，又是否真的值得这样的报酬。
管理学大师明茨伯格早在半个世纪前就开始研究，想要弄清楚CEO们的世界。虽然那时候的CEO还没有电子邮件、即时聊天工具和视频会议这些现代通讯手段，但他们的日常生活和工作方式，和今天相比，其实差不太多。不论是哪个行业的，公司规模大小，CEO们的日常工作基本上就是开会。说乔布斯的工作就是开会，这就像说莎士比亚的工作就是写字。在为期5周的观察中，研究者很少看到有CEO能连续独处超过15分钟而不被打扰。他们参与的活动，如果超过1小时，那基本上就是开会，讨论的也大多是需要立即解决的问题或调解纠纷。CEO参与的会议大多是突发事件，而不是事先安排好的。
科学管理认为，组织内各部分都应该按可预测的方式运作，CEO是个例外。尽管会议可能效率不高，但要了解组织内部的真实情况，开会仍是最有效的手段。CEO获取的大部分信息是通过对话，而不是管理信息系统里的数据。管理大师彼得·德鲁克说过，CEO是组织内外的桥梁。作为最高领导，他们获得的信息相对全面，虽然他们的观点可能也不完全准确，但往往是组织唯一能得到的视角。组织内的其他高管可能都像是摸象的盲人，而CEO则像是有“独眼”的人。
CEO的个人风格差异很大，比如乔布斯以控制欲强著称，宜家的坎普拉德则是削减成本的高手。这些风格上的差异，会让组织的动作和决策大不相同，甚至影响到组织的盈利能力。一个决策的成败，可能会让企业业绩有天壤之别。这也解释了为什么CEO的年薪会高达数百万美元。真的要说CEO比一般人更聪明，或者更擅长开会吗？也不一定。但他们的薪酬杠杆确实比一般人高。想象一下，如果你拿着一大笔钱，想在21点牌桌上赢更多，你是愿意自己上，还是愿意付钱给职业牌手帮你下注？在小赌注中，一点点优势可能只意味着多赢一点钱。但如果是大赌注，一点点差距就可能导致截然不同的结果。新手如果总是输，很快就会输光，所以他可能愿意花大价钱请职业人士替他打牌。如果每一手牌都关系到数亿美元的输赢，相信你也会愿意花几百万请一个更有胜算的人来帮你玩。
此外，CEO还有一项普通员工所不具备的资本，那就是他们能进入一个精英的圈子。书里提到，很多公司的董事会成员都是来自其他大公司的高层。你想啊，还有谁比那些真正管理过大企业的人更懂得怎么帮大企业做决策呢？所以，CEO们形成了自己的小团体，在董事会上像绅士一样互相照应，互相支持。
比如，企业间互相攀比，提高CEO薪酬的方案，通常很容易就能通过。而且，为了让市场上的合适人选愿意来应聘，公司在聘请CEO时还会提供相当优厚的离职补偿条款。有的CEO哪怕被解雇了，还能拿着一大笔钱风光地离开。从专用的私人飞机到离职时的丰厚补偿，组织这么做的目的是为了吸引最优秀的人才来为股东创造最大的利润。尽管有时候CEO的表现可能并不尽人意，甚至可能激起股东和股民的不满，但这也成为了组织不得不承担的一种成本。
好的，关于《组织的逻辑》这本书，我们就聊到这儿，我来给你简单总结一下。作者研究组织多年，最终想传达给我们的核心其实就是一个词——“权衡”。在组织的世界里，处处都是权衡。就拿我们熟悉的办公室“格子间”来说，它那不高的隔板，既保护了隐私，又保留了一定的开放性，这就是在隐私和开放性之间找到的一种微妙的平衡。和过去那种像牛棚一样完全开放的办公室比起来，格子间不仅能够容纳更多的员工，更体现了一种适应新时代民主文化的人性化设计。
科斯的交易成本理论告诉我们，组织边界的划分也是一种权衡的结果。我们需要衡量，是组织一个团队来完成任务，还是把任务交给市场来做，这取决于比较企业内部的交易成本和市场交易成本哪个更低。
从厄本的一人组织，到撒马塔的家族工厂，再到惠普这样的现代企业帝国，我们看到了各种组织形态，但没有一种组织是完美的。组织中有一个不变的事实：所有的管理和变革都有其成本。理想主义者可能选择忽视这些成本，但现实却并非如此。管理学者克里斯·巴特甚至说：“组织是在混乱中窒息。”作者则认为：组织不是问题，而是一种解决方案，尽管这种解决方案本身也可能带来问题。为了对抗组织中的不如意和功能障碍，组织实际上已经付出了很多努力。
无论最初的设计多么雄心勃勃，最终的结果可能都和预期有所差距，就像“买家秀”和“卖家秀”之间的差别。比如巴尔的摩市警局的巡警可能更关注于完成逮捕指标，而不是真正地维护治安；教会的牧师可能更忙于提升自己的绩效，而不是专注于拯救灵魂。
尽管存在这些问题，创造组织的冲动仍然体现了人性中积极的一面：一群有共同目标的人聚集在一起，共同努力实现这个目标。但设计一个好的组织并不容易，最终我们可能会看到期望与现实之间的差距。比如，成员可能被各种表格和流程所困扰，难以专注于重要的工作；组织可能需要复杂的文件往来和层级监督来确保人们遵守规则；美国的企业可能为了确保一张20美元发票的合规性，不惜花费1000美元的成本来设置多道审核关卡；有时，重大的创新需要在组织之外，通过“臭鼬计划”这样的特殊方式来推动。
正是因为这些权衡和妥协，组织才呈现出我们现在看到的样子。如果我们能从不同的角度来看待组织，也许就能对那些因期望与现实之间的落差而产生的沮丧感到释然。